Desafios para a estruturação das carreiras dos funcionários do Ministério da Justiça

1. O anúncio das 500 vagas e o debate que se impõe

O anúncio da abertura de um concurso interno para o preenchimento de 500 vagas no Ministério da Justiça e dos Direitos Humanos reacende o debate em torno da promoção e actualização de categorias dos funcionários públicos. Embora a medida possa ser apresentada como um avanço, é necessário questionar se ela responde efectivamente ao problema estrutural do passivo acumulado das carreiras ou se constitui apenas uma solução pontual de alcance limitado.

Medidas baseadas exclusivamente na fixação de vagas, por mais numerosas que sejam, não enfrentam a raiz do problema, limitando-se a administrar parcialmente os seus efeitos.

2. Promoção na Administração Pública: mais do que um acto administrativo

Na Administração Pública moderna, a promoção de funcionários não pode ser tratada como um acto administrativo isolado ou como decisão política de curto prazo. Trata-se de um processo estruturante, com impacto financeiro permanente e efeitos cumulativos no orçamento do Estado.

Allen Schick (1998) sustenta que políticas de recursos humanos só são sustentáveis quando estão alinhadas com a capacidade fiscal efectiva do Estado. Segundo o autor, decisões desconectadas da realidade financeira criam “soluções aparentes”, que cedo se transformam em novos focos de pressão orçamental e institucional.

Deste modo, qualquer política de promoção deve ser precedida de planeamento orçamental rigoroso, sob pena de comprometer a eficiência, a equidade e a credibilidade das instituições públicas.

3. O conceito de passivo das carreiras e a realidade dos Oficiais de Justiça

O passivo das carreiras resulta da acumulação de direitos estatutários: promoções e progressões que, embora legalmente previstas, não foram materializadas ao longo do tempo. No caso dos Oficiais de Justiça, este passivo tem raízes profundas, alimentadas por anos consecutivos de adiamentos e soluções transitórias.

A OCDE (2016) designa esta situação como passivo institucional de recursos humanos, entendido como a acumulação de direitos estatutários não executados devido à ausência de planeamento financeiro adequado. Este passivo não se dissolve com medidas parciais, ao contrário, agrava-se à medida que o tempo passa.

Exemplos recentes em outros ministérios reforçam esta realidade. No Ministério do Interior, mesmo com uma base funcional superior a 12.000 funcionários, a limitação de vagas em concursos internos criou atrasos significativos na progressão de carreira de policiais e administrativos. No Ministério da Educação, com mais de 25.000 docentes e técnicos, a atribuição de vagas fixas anuais não conseguiu reduzir o passivo acumulado de promoções, resultando em insatisfação generalizada e paralisações pontuais. Estes casos demonstram que mesmo um elevado número de vagas não é suficiente para resolver passivos estruturais, reforçando a necessidade de planeamento financeiro integrado.

4. As limitações da abordagem baseada em vagas fixas

A definição prévia de um número fechado de vagas apresenta várias limitações, entre elas:

1. Beneficiar apenas um grupo restrito de funcionários, deixando a maioria à margem do processo de promoção;

2. Ignorar a diversidade de categorias, escalões e tempos de serviço existentes;

3. Reproduzir desigualdades internas, ao promover alguns funcionários e manter outros em situações objectivamente semelhantes.

Como sublinha Aaron Wildavsky (1986), o orçamento público é um instrumento de escolhas racionais e de distribuição justa de recursos. Quando essas escolhas não se baseiam em dados financeiros consolidados, transformam-se em decisões arbitrárias.

5. A alternativa necessária: contabilidade do fundo salarial e planeamento faseado

Uma política séria de promoção deve começar pela contabilização do fundo salarial necessário, considerando:

O número total de funcionários elegíveis;

A diferença salarial entre a categoria actual e a subsequente;

O impacto financeiro mensal e anual dessas promoções.

Após este exercício, é possível definir a capacidade orçamental real do sector e estabelecer um plano faseado, progressivo e sustentável, distribuído ao longo do tempo e assente em critérios claros e transparentes.

Esta abordagem está em linha com os princípios da boa governação, defendidos por Denhardt e Denhardt (2015), segundo os quais a Administração Pública deve servir o interesse colectivo com responsabilidade, previsibilidade e justiça.

6. Boa governação, equidade e credibilidade institucional

Medidas parciais, mesmo que com um número elevado de vagas, fragilizam a credibilidade institucional e minam a confiança dos funcionários no processo negocial. A médio prazo, estas práticas tendem a alimentar conflitos laborais, paralisações e ciclos repetidos de reivindicação.

Num sector sensível como a Justiça, onde a estabilidade funcional é condição para a segurança jurídica e a qualidade do serviço público, a gestão das carreiras não pode ser improvisada.

7. Considerações finais: de soluções simbólicas a respostas estruturais

Em conclusão, a abertura de 500 vagas, embora possa ser percebida como um gesto positivo, não resolve o passivo das carreiras dos funcionários do Ministério da Justiça e dos Direitos Humanos. O desafio é estrutural e exige uma resposta igualmente estrutural.

Promover com justiça significa planear com rigor, contabilizar com transparência e decidir com responsabilidade. Um Estado que se afirma de Direito não pode limitar-se a anunciar vagas: é imperioso resolver o passivo das carreiras com sustentabilidade financeira, equidade administrativa e visão de longo prazo.

Os exemplos do Ministério do Interior e do Ministério da Educação demonstram que mesmo um número elevado de vagas não substitui o planeamento estratégico. Para o SOJA e para todos os funcionários, a solução passa por políticas estruturais e financeiramente sustentáveis, e não por medidas pontuais.