Universidades angolanas: centros de saber ou feudos de poder?

Falar hoje do ensino superior em Angola sem questionar a sua arquitectura de governação é, francamente, evitar o problema central. As universidades, que deveriam ser centros de excelência científica, produção de conhecimento e formação de elites críticas, operam muitas vezes sob um modelo organizacional difuso, onde os limites entre governação e gestão são ténues, quando não inexistentes. O resultado é previsível: conflitos de interesses recorrentes, baixa responsabilização e decisões contaminadas por lógicas não institucionais.

A questão impõe-se com urgência: estaremos perante instituições governadas ou simplesmente ocupadas? Estaremos diante de organizações orientadas para resultados ou de estruturas onde o poder circula sem controlo efectivo?

A raiz do problema: a confusão entre governar e gerir

Uma das falhas estruturais mais evidentes nas universidades angolanas reside na ausência de uma distinção clara entre quem define a estratégia e quem executa. Assembleias Gerais (ou Conselhos Gerais), que deveriam assumir um papel de orientação estratégica e supervisão, frequentemente invadem o domínio da gestão. Por outro lado, Conselhos de Direcção (Reitorias) extrapolam as suas competências e influenciam decisões que deveriam ser do foro da governação.

Este fenómeno não é apenas um erro técnico; é uma falha sistémica com implicações profundas. Como sustenta Michael C. Jensen, “a sobrevivência eficiente de uma organização depende da correcta alocação dos direitos de decisão e do controlo sobre esses direitos”. Quando essa alocação é ambígua, o sistema entra em colapso funcional e abre espaço para comportamentos oportunistas.

No contexto universitário angolano, essa ambiguidade gera um ambiente onde ninguém responde plenamente pelos resultados, mas muitos influenciam as decisões. Trata-se de um modelo propício à diluição de responsabilidades, à fragmentação da autoridade e à captura institucional por interesses particulares.

Governança corporativa: um imperativo, não uma opção

A adopção dos princípios da governança corporativa no ensino superior não deve ser vista como uma importação acrítica do sector empresarial, mas sim como uma necessidade estrutural e estratégica. A universidade contemporânea, especialmente em países em desenvolvimento como Angola, é chamada a desempenhar múltiplos papéis: formar quadros, produzir conhecimento, apoiar políticas públicas e contribuir para o desenvolvimento económico.

De acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico, a boa governança assenta em quatro pilares fundamentais: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade. Estes princípios não são meramente normativos; são operacionais e determinantes para a eficácia institucional.

Aplicados ao ensino superior angolano, exigem:

Transparência nas decisões académicas e na gestão financeira

Equidade no tratamento de docentes, estudantes e parceiros

Prestação de contas efectiva, com relatórios verificáveis

Responsabilidade institucional, orientada para o impacto

Contudo, como observa Robert A. G. Monks, “a governança não falha por falta de regras, mas por falta de aplicação das regras”. Em Angola, o desafio não é tanto normativo, mas sobretudo prático e cultural.

O conflito de interesses: da excepção à regra silenciosa

Se há um fenómeno que compromete profundamente a qualidade da governação universitária em Angola, é a normalização do conflito de interesses. O que deveria ser um desvio pontual transforma-se, muitas vezes, numa prática recorrente e socialmente tolerada.

Observa-se:

participação em decisões com interesses pessoais envolvidos

influência cruzada entre órgãos

utilização de cargos para benefício indirecto

Como alerta Joseph E. Stiglitz, “a assimetria de informação e os interesses privados não regulados conduzem inevitavelmente a falhas institucionais e perda de confiança pública”.

No ensino superior, esta perda de confiança é particularmente grave, pois compromete não apenas a gestão, mas a própria credibilidade do conhecimento produzido.

Sem mecanismos robustos de:

declaração obrigatória de interesses

impedimento de participação em decisões

fiscalização independente

o sistema tende a reproduzir práticas que corroem a legitimidade institucional.

Arquitectura funcional: a engenharia da boa governança

Evitar conflitos de interesses não depende da virtude individual, mas da robustez do desenho institucional. Uma arquitectura funcional bem estruturada actua como um sistema de prevenção, reduzindo drasticamente o espaço para desvios.

Uma universidade alinhada com a governança corporativa deve estruturar-se em quatro níveis:

1. Conselho Geral (Governação estratégica)

Define a visão, aprova planos e supervisiona a gestão.

2. Reitoria (Governação executiva)

Executa a estratégia e gere os recursos.

3. Órgãos de fiscalização

Garantem controlo independente e auditoria contínua.

4. Faculdades e Institutos

Operam com autonomia responsável, alinhadas com a estratégia global.

Este modelo cria um sistema de equilíbrio de poderes, reduzindo a concentração e promovendo a responsabilização.

Como sublinha Peter Drucker, “o que não se mede, não se gere”. Sem métricas, não há controlo; sem controlo, não há governança.

Exemplos de boa governação reitoral: lições que Angola não pode ignorar

A experiência internacional demonstra que a boa governança universitária não é um ideal teórico, mas uma prática consolidada.

Na Universidade de Oxford, a separação entre governação e gestão é rigorosa. O conselho define políticas, enquanto a reitoria executa com autonomia supervisionada.

A Universidade de Harvard destaca-se pela existência de comités independentes de auditoria e ética, que funcionam como verdadeiros mecanismos de controlo institucional.

Já a Universidade da Cidade do Cabo demonstra que, mesmo em contextos africanos, é possível implementar:

transparência pública

responsabilização efectiva

políticas rigorosas de integridade

Como refere John Carver, “os conselhos devem governar através de políticas claras, deixando a gestão livre para actuar dentro de limites definidos”.

Este princípio continua a ser negligenciado em muitos contextos angolanos.

O factor cultural: o inimigo invisível da reforma

Nenhuma arquitectura institucional sobreviverá se estiver assente sobre uma cultura organizacional disfuncional. Em muitas universidades, práticas informais sobrepõem-se às normas formais.

Predominam:

clientelismo

personalização do poder

redes de influência

Como afirma Edgar H. Schein, “a cultura organizacional define o que realmente acontece, independentemente do que está escrito”.

Assim, a reforma deve ser dupla:

estrutural (regras e órgãos)

cultural (valores e comportamentos)

Modernização e inteligência institucional: o futuro inevitável

A governança moderna exige suporte tecnológico. A digitalização permite transformar processos opacos em sistemas transparentes.

Com a integração de:

Big Data

sistemas de informação

plataformas digitais

torna-se possível:

monitorizar decisões em tempo real

rastrear responsabilidades

avaliar o desempenho com objectividade

Surge, assim, o conceito de universidade inteligente, onde a tomada de decisão deixa de ser baseada na influência e passa a ser baseada em evidência.

Angola perante a encruzilhada histórica

O ensino superior angolano encontra-se diante de uma escolha crítica: modernizar-se ou estagnar. A adopção de uma governança corporativa efectiva não é apenas uma questão administrativa, mas uma condição para o desenvolvimento nacional.

Sem universidades fortes, não há:

inovação

competitividade

soberania intelectual

Conclusão: a governança como acto de coragem institucional

No fim, tudo converge para uma questão essencial: coragem institucional. Coragem para reformar, para limitar poderes, para responsabilizar actores.

Como advertia Adam Smith, “onde não há justiça, não pode haver prosperidade duradoura”.

Sem justiça institucional, traduzida em transparência, equidade e prestação de contas — a universidade perde a sua essência.

A governança não é apenas técnica.

É ética, é política, é estrutural.

E, acima de tudo, é uma escolha:
governar com responsabilidade ou perpetuar a captura silenciosa das instituições.