Bater meta é fácil, difícil é construir instituições fortes

1. O mito da performance medida apenas por números

Nas organizações angolanas, tanto públicas como privadas, a avaliação de desempenho continua excessivamente centrada em indicadores quantitativos: número de processos concluídos, volume de produção, execução orçamental ou cumprimento formal de metas. Embora estes indicadores sejam necessários, o problema surge quando passam a ser o único critério para progressão na carreira.

Em muitos serviços públicos, por exemplo, departamentos que “despacham” mais processos são vistos como modelos de eficiência, mesmo quando esses processos regressam semanas depois por erros técnicos ou falhas legais. Situação semelhante ocorre em algumas empresas privadas, onde equipas comerciais são premiadas pelo volume de vendas, ignorando-se contratos mal estruturados que geram litígios futuros ou perdas financeiras. Como advertia Peter Drucker, “o mais perigoso não é fazer mal, é fazer bem aquilo que não devia ser feito” (Drucker, 1999).

2. O silêncio organizacional como estratégia de sobrevivência

A cultura do medo ainda é uma realidade em muitas instituições angolanas. Questionar decisões superiores, expor falhas processuais ou interromper rotinas ineficientes pode ser interpretado como insubordinação ou falta de lealdade. Este ambiente favorece o chamado silêncio organizacional, fenómeno amplamente estudado por Chris Argyris (1991), no qual os trabalhadores aprendem a proteger-se escondendo problemas em vez de os resolver.

Na Administração Pública, este comportamento manifesta-se quando técnicos identificam erros em concursos públicos, contratos ou procedimentos administrativos, mas optam por não alertar os superiores para evitar represálias. No sector empresarial, ocorre quando colaboradores detectam falhas operacionais ou riscos financeiros, mas preferem cumprir ordens e preservar a sua posição hierárquica. O resultado é um sistema que aparenta funcionar, mas acumula fragilidades internas.

3. O exemplo angolano da “execução orçamental” sem qualidade

Um caso recorrente no contexto angolano é a valorização quase absoluta da taxa de execução orçamental. Organismos que executam 100% do orçamento são frequentemente elogiados, independentemente da qualidade dos projectos realizados ou do impacto real na vida dos cidadãos. Obras públicas inacabadas, serviços mal prestados e aquisições desajustadas às necessidades reais são sintomas desta lógica.

W. Edwards Deming alertava que sistemas que recompensam apenas o resultado final incentivam comportamentos disfuncionais, pois “as pessoas fazem o que o sistema mede, não necessariamente o que é correcto” (Deming, 1986). Quando a carreira depende da execução financeira e não da qualidade da despesa, o talento deixa de ser sinónimo de competência e passa a ser sinónimo de conformismo.

4. Talento não é heroísmo, é maturidade institucional

Tal como demonstrou Taiichi Ohno na Toyota, organizações maduras não precisam de heróis que resolvem crises recorrentes; precisam de sistemas que previnam essas crises. No contexto angolano, é comum encontrar profissionais “indispensáveis”, aqueles que concentram informação, controlam processos e apagam incêndios. Embora valorizados, estes perfis muitas vezes bloqueiam a institucionalização do conhecimento e criam dependência organizacional.

Edgar Schein (2016) defende que culturas organizacionais saudáveis são aquelas em que o conhecimento é partilhado e os erros são tratados como oportunidades de aprendizagem. Promover quem expõe falhas, documenta processos e constrói soluções colectivas é investir em carreiras sustentáveis e não em figuras carismáticas de curto prazo.

5. Segurança psicológica e inovação nas instituições angolanas

A ausência de segurança psicológica é um dos maiores entraves à inovação em Angola. Amy Edmondson (2018) demonstra que equipas de alto desempenho são aquelas onde os membros se sentem seguros para falar, errar e discordar. No entanto, em muitas organizações angolanas, errar significa comprometer a carreira, e discordar pode significar isolamento profissional.

Esta realidade explica, em parte, a resistência à inovação administrativa, à digitalização de serviços públicos e à adopção de novas práticas de gestão. Quando os trabalhadores não se sentem seguros para experimentar e aprender, a organização limita-se a repetir modelos ineficazes, mesmo em contextos de mudança acelerada.

6. Liderança: do controlo hierárquico à arquitectura do sistema

A gestão de talentos exige uma mudança profunda no papel da liderança. O líder angolano contemporâneo precisa deixar de ser apenas um fiscal de metas para se tornar um arquitecto de sistemas. Henry Mintzberg (2009) sublinha que a verdadeira gestão ocorre no contacto com o trabalho real, e não apenas nos relatórios e reuniões formais.

Liderar, neste sentido, implica criar espaços institucionais onde os problemas possam ser discutidos sem medo, onde os processos sejam revistos continuamente e onde a progressão na carreira esteja ligada à integridade, à aprendizagem e ao impacto colectivo.

7. Conclusão: carreiras sustentáveis constroem instituições fortes

A grande lição para as organizações angolanas é clara: não há talento verdadeiro em sistemas que obrigam as pessoas a fingir eficiência. Carreiras construídas sobre o silêncio, a ocultação de erros e a submissão cega produzem resultados aparentes, mas fragilizam as instituições a médio e longo prazo.

Como ensinou a experiência da Toyota, a excelência não está em correr mais depressa, mas em saber parar para corrigir o rumo. No contexto angolano, investir numa gestão de talentos orientada para o processo, para a verdade e para a aprendizagem colectiva não é apenas uma opção moderna; é uma necessidade estratégica para o desenvolvimento institucional do país.