A captura política da Sonangol: o nosso maior crime económico

A análise recentemente divulgada por Rui Verde e pelo CEDESA apresenta um diagnóstico contundente: a Sonangol encontra-se num ciclo profundo de declínio estrutural, incapaz de responder aos desafios contemporâneos do mercado energético global. A crise da petrolífera não se explica apenas pela volatilidade dos preços ou pelos efeitos da pandemia, razões conjunturais, mas sim por um modelo de governança corporativa debilitado, politizado e desajustado às exigências actuais.

Essa leitura converge com o que autores como Shleifer e Vishny (1997) defendem ao analisar empresas públicas capturadas por interesses políticos: quando a governança é fraca, os objectivos empresariais cedem lugar a agendas externas, conduzindo à erosão institucional, à perda de competitividade e à destruição de valor.

1. Uma Governança Corporativa Fragilizada: O Coração da Crise da Sonangol

O estudo do CEDESA identifica, sem rodeios, factores que há décadas comprometem a petrolífera: nepotismo, corrupção sistémica, opacidade contabilística e captura política. Estas características reflectem o que Fukuyama (2013) descreve como “instituições politicamente parasitárias”, onde a interferência partidária afecta a meritocracia, compromete decisões técnicas e impede a inovação.

Segundo Rui Verde, a Sonangol sofre hoje de uma “erosão estrutural”, expressão que remete para a noção de North (1990) sobre instituições que, em vez de promover desenvolvimento, transformam-se em entraves por falta de regras claras, transparência e responsabilização.

Os resultados estão à vista:

produção petrolífera estagnada abaixo de 1,1 milhões de barris/dia;

queda contínua dos lucros;

ausência de auditorias externas de acesso público;

investimentos ruinosos em sectores como saúde, transportes, imóveis e telecomunicações.

Este padrão é típico do que Williamson (2000) classificou como falhas de “governança híbrida”, onde estruturas empresariais públicas tentam operar num mercado competitivo sem autonomia técnica nem disciplina corporativa.

2. Comparações Internacionais: O Que a Sonangol Pode Aprender

O declínio da Sonangol contrasta com modelos internacionais de governança corporativa bem-sucedida em petrolíferas estatais. Comparar é essencial porque evidencia que o problema não é o facto de ser estatal, é o facto de ser mal governada.

Saudi Aramco – Transformação com Disciplina Corporativa

A Aramco passou por reformas profundas antes da sua abertura parcial ao mercado em 2019. Conforme nota Khan (2020), o sucesso da empresa assenta em pilares como:

auditorias externas anuais;

separação entre decisões técnicas e interesses políticos;

profissionalização da gestão;

planeamento estratégico rigoroso.

Exactamente aquilo que falta à Sonangol.

Petrobras (Brasil) – Da Crise à Reestruturação

Após o escândalo da Operação Lava-Jato, a Petrobras iniciou, em 2016, uma reconfiguração sólida. Segundo Campos e Viana (2021), a empresa implementou:

um estatuto de governança blindado contra interferência partidária;

privatização selectiva de activos deficitários;

melhoria drástica da transparência e dos controlos internos.

Em muitas análises internacionais, a Petrobras é apresentada como exemplo de recuperação baseada em governança moderna.

Equinor (Noruega) – A Referência Mundial

A Equinor (ex-Statoil) opera sob um modelo híbrido estudado por Thurber e Victor (2011):

gestão técnica independente;

forte investimento em inovação e energias renováveis;

participação estatal sem ingerência política directa.

É a prova de que empresas públicas podem ser altamente eficientes, desde que governadas com autonomia e profissionalismo.

3. O Modelo da Sonangol: Uma Empresa Estatal Capturada

Muitos dos problemas identificados por Rui Verde alinham-se com o que Musacchio e Lazzarini (2014) classificam como “Estado investidor politizado”: empresas públicas convertidas em instrumentos de clientelismo, em vez de motores de desenvolvimento económico.

A Sonangol:

afastou-se da sua missão principal (exploração e produção);

acumulou participações em negócios ruinosos;

desviou recursos para operações financeiras pouco transparentes;

alimentou redes de corrupção e desvio de combustível;

priorizou compensar dívidas do Estado em detrimento do investimento estratégico.

Este comportamento, segundo Stiglitz (2002), é típico de empresas públicas em países com baixa capacidade institucional e fraca accountability.

4. Reformar a Sonangol: Uma Agenda Urgente e Inadiável

As propostas apresentadas pelo CEDESA não são apenas viáveis são imprescindíveis.

4.1. Privatização de 45% do Capital

A privatização parcial, com reserva de um terço das acções para os trabalhadores, permitiria:

maior disciplina corporativa;

pressão pública por transparência;

maior participação do cidadão;

entrada de capital e tecnologia internacional.

Megginson e Netter (2001) demonstram que privatizações parciais bem estruturadas aumentam eficiência mesmo quando o Estado mantém o controlo.

4.2. Proibição de Militantes Partidários na Gestão

A medida aproximaria a Sonangol de modelos como os da Equinor e da Aramco, onde a gestão é protegida da captura partidária.
A proposta está em linha com Farrar (2008), que afirma que “quanto maior a independência da administração, maior a confiança dos investidores”.

4.3. Auditoria Externa Pública Obrigatória

Sem auditorias regulares e públicas, qualquer tentativa de privatização será vista com desconfiança.
Coffee (2007) sustenta que transparência é condição básica para atrair capital internacional.

4.4. Venda das Áreas Deficitárias (Downstream)

A literatura de Tordo (2011) demonstra que o downstream é, frequentemente, mais eficiente quando entregue ao sector privado, libertando as petrolíferas nacionais para se concentrarem nas actividades estratégicas.

4.5. Investimento em Investigação e Desenvolvimento (I&D)

A transição energética exige forte aposta em inovação.
Porter (1990) argumenta que vantagem competitiva moderna nasce da capacidade sistemática de inovar, uma área que a Sonangol tem negligenciado.

4.6. Redistribuição Territorial de Receitas para as Províncias Produtoras

Este modelo aproxima-se de práticas adoptadas em países petrolíferos modernos, contribuindo para reduzir tensões regionais.
Segundo Auty (2001), a redistribuição de receitas fortalece a legitimidade institucional e diminui desigualdades territoriais.

5. Conclusão: Reformar ou Perecer

O diagnóstico de Rui Verde e do CEDESA é inequívoco: se a Sonangol não reformar profundamente o seu modelo de governança corporativa, continuará a perder competitividade, credibilidade e relevância estratégica.

Não se trata apenas de salvar uma empresa.
Trata-se de proteger o principal pilar económico de Angola.

A experiência internacional demonstra que:

empresas públicas podem ser eficientes;

estatais podem atrair capital global;

recursos naturais podem financiar desenvolvimento, desde que haja boa governança.

O futuro da Sonangol depende de coragem política, técnica e institucional.
A janela de oportunidade existe, mas não durará para sempre.

A hora de refundar a Sonangol é agora, antes que a empresa se transforme, de forma irreversível, num peso morto para a economia nacional.